Когда перед руководством компании возникает выбор — что выгоднее: опора на внутренние ресурсы или аутсорсинг — в основе лежит гораздо более важный для собственника бизнеса вопрос: а что эффективнее? Таким образом, это вовсе не вопрос дискуссии о преимуществах той или иной методики, ее плюсов и минусов — это вопрос целесообразности управленческих решений для каждого конкретного бизнеса и тех условий, в которых он находится здесь и сейчас, и где этот самый бизнес и его собственник планируют оказаться в самом ближайшем будущем.
Опыт российского предпринимательства ясно демонстрирует, что именно кризисы — когда на счету каждый рубль — становятся временем принятия поворотных решений. Меньше денег — больше поводов задуматься о реформах. Причина стремления к реформированию на поверхности — именно во времена кризисов необходимо найти пути, способные дать компании конкурентное преимущество. И сделать это достаточно быстро.
Успешные экономики как целых стран, так и отдельно взятых компаний демонстрируют два тренда, напрямую влияющих на повышение эффективности — отказ от масштабирования непрофильных функций в пользу масштабирования идей и развитие soft skills компании.
Первый подход основан на том, что менеджмент компании передает непрофильные функции на аутсорсинг и сосредотачивается на стратегических направлениях, которые могут принести максимальный экономический эффект. Передаваться могут и некоторые профильные функции, имеющие четкий алгоритм работы и контроля. Таким образом устроены не только экономики крупнейших корпораций, но и экономики самых развитых стран — Японии, США, Германии. Сколько бы ни совершенствовались прикладные практики и hard skills, эффект от их применения будет неизмеримо ниже, чем интеллектуальные инвестиции — из всего, что делается в компании, 70–80% создается при помощи человеческого интеллекта (если мы посмотрим ТОП-10 мировых компаний за 2014 год, даже такой традиционно прибыльный бизнес, как нефтяной, окажется в конце списка***). Для макроэкономики действительна та же пропорция — по определению экспертов Международной организации экономического сотрудничества и развития (ОЭСР) нематериальные факторы обеспечивают в странах ОЭСР от 70 до 80 % стоимости общественного продукта.
Что касается развития soft skills, эффективность подбора и развития сотрудников именно в направлении коммуникативных навыков и лидерства быстро получила признание и в российском бизнесе, хотя до относительно недавнего времени это было прерогативой преимущественно западных компаний. Объяснение очевидно — профессиональные навыки могут устареть с течением времени и сменой технологического уклада, а вот soft skills актуальности не утрачивают. В тех или иных интерпретациях менеджеры и эксперты HR оценивают вклад hard skills и soft skills в успех компании как 15 к 85.
Преимущества аутсорсинга перед традиционными работодателями в контексте масштабирования идей и инноваций очевидны — они позволяют перераспределить управленческий ресурс в пользу более эффективной деятельности за счет отказа от «ручного» управления и высвобождения времени. На круглом столе «Работники под запретом» Андрей Судаков* привел такие данные из собственной практики: при содержании транспортных средств на балансе, а водителей — в штате организации, система управления БДД** включает 203 шага реализации (ключевых функции, которые должен выполнять директор и сотрудники). Если транспортные средства в аренде, количество шагов сокращается до 149, а при выводе функции на полный аутсорсинг — до 46 позиций. То есть, при обращении к аутсорсингу, управленческая нагрузка снижается практически в пять раз.
Если с высвобождением управленческого ресурса все более или менее очевидно, то когда речь заходит о развитии soft skills компании, возникает как будто бы некоторое противоречие при передаче на аутсорсинг ряда функций, особенно HR. Аутсорсинг, по мнению ряда экспертов, отдаляет и отделяет сотрудника от компании и ее корпоративной культуры.
Действительно, традиционными угрозами аутсорсинга считаются потеря контроля за деятельностью подразделения, снижение безопасности и утрата конфиденциальности, различия в культурных подходах, отсутствие доверия и географической близости. С другой стороны, нельзя не признать и преимущества аутсорсинга, такие как доступ к набору специализированных навыков и ресурсов, который инсорсинг не сможет обеспечить без значительных трат; возможность оперативно изменить размер и масштаб деятельности; гибкость в ситуациях, когда некая функция больше не нужна, является сезонной, временной и т.п. и необходимо оптимизировать/перераспределить персонал, оборудование, технологии. Аутсорсинг — прерогатива зрелых компаний, которые имеют отлаженные бизнес-процессы и возможность контроля за ними даже при передаче на аутсорсинг.
Совершенствование soft skills и передача функций на аутсорсинг представляются взаимоисключающими лишь на первый взгляд и то лишь с точки зрения традиционных технологий. Очевидно, что все ускоряющимися темпами развиваются не только технологии, модели управления также претерпели кардинальные изменения с середины прошлого века, когда они были впервые описаны Друкером. Справиться с контролем за эффективностью работы сотен сотрудников, да еще и работающих в разных городах России, не под силу руководству ни одной компании, если это управление происходит в ручном режиме. Но сегодня управленцы располагают такими мощными инструментами сбора и анализа данных как, например, системы Workforcе Management и Talent Management, которые позволяют автоматизировать массу функций: поставить под контроль каждое рабочее место и каждого сотрудника (как временного, так и постоянного), составлять сложнейшие расписания, оптимизировать ФОТ, перераспределять нагрузки, управлять развитием персонала с момента приема на работу и т.д.
Вообще, противопоставление аутсорсинга и инсорсинга представляется несколько искусственным. Потому как ни одно из проявлений фанатизма, кроме, пожалуй, искренней преданности своему делу, никогда не приносило пользы бизнесу. Обе модели могут волне эффективно сочетаться в рамках одной компании. В общем виде можно заметить, что преобладание в компании стандартных процессов склоняет весы в сторону выбора аутсорсинга, а уникальность операций требует наличия «домашних» узких специалистов — что также не предполагает приверженность единственной модели и не исключает передачу на аутсорсинг неуникальных поцессов. Сочетание аутсорсинга, традиционных подходов и интеллектуальных систем управления человеческим капиталом способно дать компании не только быструю и заметную отдачу, но и существенный синергетический эффект.
Экономические процессы, как известно, цикличны, и текущий спад непременно сменится ростом, а задача сокращения персонала — его поиском. В условиях жесткой конкуренции динамика изменений, которую может себе позволить компания, является одним из основных факторов успеха. Компании, обладающие более гибким и разнообразным инструментарием, будут лучше подготовлены к выходу из кризиса и с большой долей вероятности проще и быстрее преодолеют препятствия на пути обеспечения новых проектов необходимым персоналом и эффективной инфраструктурой.
Источник:
http://www.hr-portal.ru/blog/autsorsing-vs-insorsing
____________________
* Из выступления Андрея Судакова, эксперта по Безопасности дорожного движения Независимой Ассоциации управляющих корпоративными автопарками «РФА» 4 декабря 2014 г на круглом столе «Работники под запретом»
** Безопасности дорожного движения
